Kort verslag or 23 feb 2011_pfizer

Kort verslag OR 23 februari 2011
Hierbij een samenvatting van de belangrijkste punten uit de ondernemingsraad van
23/02/2011.
Het volledig relaas van de besproken agenda vind je in het eigenlijke verslag van deze OR dat later
verschijnt.
1.Goedkeuring verslag O.R. 26/01/2011
Verslag goedgekeurd.
2. Statusrapport en opvolgpunten
- Camera bewaking, wordt later besproken wanner de camera’s in grade B geplaatst zijn.
- Cafetaria:
Meer ijsjes in de winter
Prei rauw in de saladbar
Voldoende broodjes voorzien in CSP.
3. Status kwaliteitsproblemen
ELZA PROGRAMMA
Quality targets QAR’s 600 voor gelijke volumes
Reject incidents 12
ELZA 3 luiken:
1. culture change
Speakers corner voor elke QAR per betrokken team Reject incident : speakers cornerover heel de site Risico’s in kaart brengen bij proces wijziging Nieuw Patiënt getuigenissen, doel medewerkers dichter bij de patiënt brengen . 6 maal per jaar patiënten uitnodigen op basis van kwaliteitservaringen. Bewust zijn verhogen in verband met reject incidents Werken rond records Succes vieren, visualisatie via stapel paletten. 2. Oplossen technische issues Focus op de meest belangrijke 6 open issues in 2010 9 nieuwe top issues 3. Lange termijn verbeteren, basis leggen. Een solide basis bouwen om continu te blijven verbeteren. STATUS KWALITEITSPROBLEMEN Barsten in ampoules: root cause grote variatie in glas, was installatie, menselijke fouten, verkeerd afstellen van machines, transport. Focus op verbeteren wasproces, verpakkingsproces. Na verbeteringen, validatie gedaan è geen barsten meer gevonden, gevolg nieuw proces voldoet aan de verwachtingen. Door deze verbetering geen bijkomende inspecties meer in de verpakking. Er wordt verder bekeken of het proces nog verbeterd kan worden. Resultaat van de ampoule problemen: Customer service 94% op dit ogenblik.
4.Status WOLEO project
Project status reeds uitgevoerd:
Tender uitgestuurd . 3 volwaardige reacties: egemin, swisslog, schaefer Magazijn uitrusten met vaste kranen Gecentraliseerde order picking Geautomatiseerd horizontaal transport Bediening verpakking op verdiep via corridor impact op CSP gebouw uitwerken + begroten. Gefaseerde invoering met minimale impact op huidige operaties Afstemmen met vervanging magazijn beheer systeem ( afzonderlijk project) CPA schrijven: doel mei 2011, grootorde van het project 7.2 miljoen
Timeline geeft aan dat WCS (vervangen MAGI) en WOLEO door elkaar lopen.
5. Budget 2011
2.9% onder budget. Vooral te wijten aan Fragmin (-7 miljoen stuks)
Daling Xalatan tegen 2012 met 18 miljoen stuks.
Capaciteit van focus wordt verhoogd door PM te verschuiven van december è november. Er komen 8
vulpompen in plaats van 6 nu . Bottleneck blijft voorlopig inspectie. Doelstelling 80 miljoen stuks halen in 15 schiften.
6. LMS Learning management systeem
Is een gevalideerd software systeem.
Wordt ingevuld aan de hand van het studieplan, waarvoor je moet getraind zijn.
LMS ondersteund alle processen:

Uitgangspunten:
Systeem is opgebouwd uit taken
Per taak een trainingsprogramma
Curriculum bestaat uit items per SOP/WI die moet gekend zijn.
Item voor trainer, classroom training, on te job training.
Items zijn verplicht of optioneel
Kwalificaties op niveau van taken
Alle verplichte zaken afgewerkt
Taken worden toegewezen aan personen (automatisch of manueel)
Studieplan = overzicht van taken/items
Polyvalentie matrix è overzicht van kwaliteiten in een team.
Mails worden gestuurd als item wordt toegevoegd, Gevolg overmaat aan irrelevante mails.
Vraag van PA : Is de trainingsdienst onderbezet? Het is niet de bedoeling dat de mensen van de
trainingsdienst alle trainingen geven. Trainingen worden gegeven door experts. PA vraag of de
werking van deze dient kan verduidelijkt worden in het CSP.
7. Schok
Bestaat maar wordt niet opgevolgd. Directie erkent het probleem. Zal verder bekeken worden.
8. Secure the base
Naar aanleiding van de vele verschuivingen, vraagt de PA zich af of ervaring nog relevant is binnen de
verschillende afdelingen. Er zijn voorbeelden gegeven van het labo dat teams worden gehalveerd,
waarbij de overblijvers het kind van de rekening zijn. Met andere woorden verarming van de
verschillende diensten qua kennis.
Directie antwoord door de vele nieuwe projecten men mensen nodig heeft, en men erkent dat dit ten
koste kan gaan voor de continuïteit van de betrokken diensten, maar dat men hier een gulden midden
weg wil vinden.
De PA meldt ook dat er voorbeelden zijn waarbij personen binnen het jaar 2 maal van functie
veranderen, waar een persoon begint te renderen na 1 a 2 jaar . De directie antwoordt hierop dat men
tracht de juiste mensen op de juiste plaats te positioneren, en dat te snel roteren niet echt productief
is. Maar wanneer men mensen van buiten af aantrekt dit een ander discussie wordt.
9. Status Lean Labs
Korte uitleg over de organisatie:
Standaard werkschema:
2 weken schema, 3 x doorlopen.
Hieruit blijkt dat het design werkschema ok is, maar dat er nog fine tuning nodig is.
Realisaties:
Lead time < steriliteit LT
KPI OTD 90% ( On Time Delivery)
LT om LIRs (Labo Investigation Rapport) af te werken is verbeterd gemiddeld 9 kalenderdagen.
Cross training nog niet volledig afgewerkt, 2 centers samen gevoegd. Gevolg de helft van de populatie
heeft de helft van de kennis, de andere helft heeft de andere helft van de kennis.
Werkoverleg (shift huddle) dagelijks 10 minuten. Korte opvolging en bijsturing van het af te werken
werk. Transparantie over werkload in center en per persoon.
Begeleiding supervisie/leden uit werkgroep Lean Labs.
Waarom een magneet bord en geen elektronisch systeem. Eerst kijken of het systeem werkt. Daarna
kan men kijken naar een beter systeem.
5S, opzetten van kanban. Er is een oefening gebeurd naar het optimaliseren van de werkplek.
HER
Team van analisten en supervisie, getraind in de methode om HER onderzoek te begeleiden
HER onderzoek bij elke LIR met code 3 ( analist fout)
Acties gericht naar systemen eerder dan personen
Training en analyse loskoppelen
Doe ik het goed kaarten.
MINDSET en BEHAVIOR
Actie 1 verbeteren van de beschikbaarheid supervisie
Input verzamelen uit alle werk centers
Voorstel uitgewerkt, gecommuniceerd en geïmplementeerd sinds 4 weken.
Visualisatie wanner supervisie in meeting is, mobiele telefoons voor elke supervisor.
Rode telefoon geïnstalleerd = centrale telefoon in labo.
Actie 2 lessons learned opgestart LQC2
Enquête uitgestuurd. Open discussie rond positieve en negatieve punten.
Plan 2011
Standard werkplan en werk overleg implementeren voor labo 4,5,6,7,8,9.
Volledige 5S in 1 center.
Verdere implementatie van visualisatie aspect, kanban, opvolging KPI.
Uitwerken centrale planning voor elk werk center.
Wat met rollen van meer dan 7.30h è moet nog verder verbeterd worden i.f.v. glijtijd.
10. Feedback Japan audit
Moeilijke audit ( voor levering Depo-Medrol), 20 opmerkingen werden mondeling overgemaakt.
Verslag wordt binnen 2 weken verwacht bij Pfizer Japan.
Hieruit is ook gebleken dat 170 landen bevoorraden van uit 1 site moeilijker en moeilijker zal worden.
11. PNS update
Nieuwe producten:
Macugen tegen 2013
Miniquick, Genomix, Caverject dual chamber tegen 2014
Amboise transfer Feldene Debridat, Vibramycine tegen 2012
è In eigen budjet
PNS
Dublin transfer somovert vanaf december 2012
Ponezumab RN 1219 tegen 2016
Figitumumab IGF1R: on hold
Prevnar vials tegen 2014
Prevnar spuiten tegen ??
Co devolpment
ACC001/QS21 tegen 2016
ATN-103 tegen 2015
Tanuzemab RN624: on hold
Rituximab (BIOSIM1) tegen 2016
Trastuzumab (BIOSIM2) tegen 2016
Cetuximab (BIOSIM3) tegen 2017
Stap Aureus tegen 2017
Uniject tegen 2011?
Bouwen focus 2 voor prevnar: 50 miljoen dollar, capaciteit tussen 20 en 30 miljoen stuks Gebouw
ingeplant tussen Revant en afvalpark.
Dieren geneesmiddelen afstoten, geen interesse meer in deze materie.
Evoluties China
Grote act-o-vials en vials zijn minder interessante volumes (Solu Cortef en Solu Medrol) en zullen naar
kalamazoo getransfereed worden.
Onderzoek is bezig om na 2012 ook alle solu cortef 100 naar Kalamazoo over te brengen ( 11 miljoen
stuks)
12. Varia:
Kostenbesparing
25 miljoen op productie niveau.
De PA vraag tof ze een overzicht krijgt wat wij allemaal al bespaard hebben sinds 1996?
Verder stel de PA de vraag of dit haalbaar is. De plant manager wenst hier geen uitspraken over te
doen op dit moment, alhoewel hij geeft toe dat dit een groot bedrag is, en dat de kans klein is dat we
dit gaan halen. Als we een volledige generische plant zijn kunnen onze producten overal gemaakt
worden. Verder zegt de plant manager dat de verkoopdienst niet geïnteresseerd is van waar de
producten komen. De vraag is eerder blijven we competitief? Verdere bedrijfssluitingen worden
bepaald door de kostprijs.
Fietsdiefstal.
Recent een diefstal gepleegd in de fietsstalling van een dure racefiets. Bij klaarlichte dag. Wij vragen
wie verantwoordelijk is.
Directie stelt dat ze niet verantwoordelijk is voor dergelijke gebeurtenis. Diefstal was professioneel
uitgevoerd. Dader niet herkenbaar op de beelden.
Bedrijf zal verbeteringen aanbrengen. Punt wordt verder behandeld in het CPBM

Source: http://www.acv-industrie-mechelen.be/downloads/kort-verslag-or-23-feb-2011_pfizer.pdf