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Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry Gestão por competências:
métodos e técnicas para
mapeamento de
competências
Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry Introdução
A gestão por competências tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações.
Baseando-se no pressuposto de que o domínio de certos recursos é determinante do desempenho superior de pessoas e organizações, esse modelo propõe-se fun- damentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.
A redução ou eliminação de eventuais lacunas de competências está condi- cionada ao mapeamento das competências necessárias à consecução da estraté- gia organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organização pode fazer uso de diversos métodos e técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realiza- ção de um diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional, por exemplo.
Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências sentar métodos, técnicas e instrumentos de competências em organizações públi- pessoa manifesta no trabalho e pelas conse- cas e privadas. Para isso, apresentam-se, a qüências desses comportamentos, em ter- seguir, uma revisão da literatura sobre o mos de realizações e resultados (GILBERT, tências e discutem-se seus pressupostos e tências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Por suas aplicações. Ao final, são levantadas implicações da gestão por competências para o setor público e são apresentadas a forma de comportamentos observáveisno trabalho.
A noção de competência
É importante ressaltar, ainda, que alguns autores associam o conceito de competência baseados na noção de competência e, por conseguinte, sua incorporação ao ambiente zações. É o caso de Le Boterf (1999), para competência adquirisse diferentes conotações, ta-se uma competência coletiva, que emerge das relações sociais que se estabelecem no pretende aqui discutir as diversas correntes grupo e da sinergia entre as competências teóricas e as abordagens conceituais exis- tentes, pois o assunto já foi suficientemente ceito ao nível organizacional, referindo-se à Brandão e Guimarães (2001), Dutra (2004) zação. É possível, então, classificar as compe- entendidas como combinações sinérgicas pequenas equipes de trabalho) e organiza- de conhecimentos, habilidades e atitudes, cionais (aquelas inerentes a toda a organiza- ção ou a uma de suas unidades produtivas).
em determinado contexto ou em determi-nada estratégia organizacional (CARBONE et A gestão por competências
al, 2005. FREITAS; BRANDÃO, 2005). Essascompetências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações profis- se a orientar esforços para planejar, captar, sionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis 1999) e servem como ligação entre as con- da organização – individual, grupal e dutas individuais e a estratégia da organi- organizacional –, as competências neces- sárias à consecução de seus objetivos, Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry Figura 1: Construção de sistema de indicadores para ciclo de políticas públicas
apresenta as principais etapas ou fases desseprocesso.
“A aplicação de
conhecimentos, habili-
dades e atitudes no
estratégia da organização, oportunidade em trabalho gera um desem-
que são definidos sua missão, sua visão de penho profissional, o qual,
futuro e seus objetivos estratégicos. Emseguida, são definidos os indicadores de por sua vez, é expresso
pelos comportamentos
objetivos estratégicos estabelecidos.
que a pessoa manifesta e
pelas conseqüências
desses comportamentos,
zacional, torna-se possível realizar omapeamento de competências, o que em termos de realizações
e resultados. O desempe-
mapeamento objetiva identificar o gap ou nho da pessoa representa,
lacuna de competências, isto é, a diferença então, uma expressão de
entre as competências necessárias paraconcretizar a estratégia formulada e as suas competências.”
competências internas já disponíveis naorg anização, conforme será discutido nopróximo tópico.
tornar-se obsoletas com o passar do tempo.
É importante ressaltar que, na ausência Por isso, é fundamental realizar periodica- de ações de captação ou desenvolvimento mente o mapeamento e planejar a captação de competências, por parte da organização, e o desenvolvimento de competências.
essa lacuna tende a crescer. Isso porque a a captação diz respeito à seleção de organizações estão inseridas faz com que competências externas e à sua integração sejam exigidas cada vez mais novas compe- ao ambiente organizacional, que pode dar- tências. As próprias competências internas, se, no nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoas Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências Mapeamento de competências
parcerias ou alianças estratégicas.
internas disponíveis na org anização, que tificar o gap ou lacuna de competências, ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por tências necessárias para concretizar a estra- internas existentes na organização (IENAGA, zagem, portanto, é o meio pelo qual são desenvolvidas as competências profissionais, (organizacionais e profissionais) necessárias trabalho representa uma manifestação da sua à consecução dos objetivos da organização.
Para essa identificação, geralmente é reali- que inclui a análise do conteúdo da missão, avaliação, monitoram-se a execução de outros documentos relativos à estratégia organizacional (CARBONE et al., 2005).
pessoas-chave da org anização, para que tais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os utilizados, ainda, outros métodos e outras organização poderia reconhecer, premiar técnicas de pesquisa, como, por exemplo, questionários estruturados com escalas de consecução dos resultados planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de dos e técnicas aplicados ao mapeamento de competências, é importante observar alguns tências, conforme ilustra a Figura 1, a etapa considerados para a descrição de compe- tências. O mais indicado, segundo Carbone fundamental importância, pois dela decor- e outros (2005), é descrever as competências rem as ações de captação e desenvolvi- profissionais sob a forma de referenciais de retribuição. Considerando a relevância objetivos e passíveis de observação no dessa etapa e a carência de literatura que ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry mar cadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coor- portanto, deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse problemas de forma criativa e original”; comportamento deve ser descrito utilizan- do-se um verbo e um objetivo de ação1.
“pensa o inédito, sugerindo idéias que resol- vam divergências”. Nesse exemplo, seria possível e conveniente, uma condição na qual melhor dizer simplesmente: “sugere idéias incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfa- expressem uma ação concreta, ou seja, que tório, conforme os exemplos dispostos no passíveis de observação no trabalho, como, Quadro 1: Exemplos de condições e critérios associados a competências.
Comportamento
Critério
Condição
(Verbo + Objeto da ação)
utilizando diferentesmodelos para estimar oretorno de investimentos por exemplo, saber, apreciar, acreditar e longas e a utilização de termos técnicos que petências, Bruno-Faria e Brandão (2003) ação concreta, ou seja, que representem sucedidos em outras organizações”. Não se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de “implementar, na organização em que selecionar, comunicar, avaliar e formular; b) submeter as descrições à crítica de bem-sucedidos em outras organizações”, ou, então, “implementar, em outras organi- identificar possíveis inconsistências e didos”. Essa redação é ambígua, dando c) realizar a validação semântica2 das competências descritas, visando garantir por exemplo, “coordena reuniões que são Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências a descrição de competências, pode-se, então, discutir as principais técnicas de pesquisa e procedimentos utilizados para identificar suas funções, assim como prover o Estado competências relevantes à consecução dos de servidores públicos qualif icados e com- objetivos org anizacionais. Conforme des- crito, geralmente primeiro é realizada uma prestados à população. Foram realizadas, então, uma análise e uma interpretação dessa planejamento estratégico da org anização.
Essa análise de conteúdo da estratégia disponíveis na secretaria. Verificou-se que, organizacional objetiva identificar categorias, servidores ficasse limitado a ações formais mensagens e identificar indicadores que per- de capacitação, as quais estavam sujeitas a mitam fazer inferências a respeito de com- limitações orçamentárias, dificilmente a se- petências relevantes para a concretização dos cretaria conseguiria concretizar a sua visão objetivos da organização, conforme suge- que necessitava e promover a capacitação dos servidores, seria preciso não só estabe- petências em um órgão público, Bruno- Faria e Brandão (2003) fizeram uma análise que compunham sua estratégia, publicados e a profissionalização dos servidores. Pode- em portarias e decretos governamentais.
se inferir, então, que, para concretizar a visão O órgão era responsável pela gestão de de futuro, alguns servidores dessa secretaria deveriam possuir, entre outras, as seguin- da Federação, tendo status de secretaria de Estado. Entre suas atribuições, figuravam • realiza parcerias com a sociedade civil o planejamento, a capacitação e a gestão recursos necessários à consecução dos dessa secretaria, que expressava a situação • planeja e implementa ações de comu- nicação interna (endomarketing) para poral da visão), havia, entre outras, as profissionalização dos ser vidores públicos.
análise documental, visando identificar as competências relevantes à organização, a Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry pessoas a serem entrevistadas entre aquelas que possuem maior conhecimento daorganização. Depois, formula um roteiro iniciar a coleta de dados, o entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a importância de sua colaboração, valorizar a participação do respondente, buscando uma relação de empatia, con-forme descrito por Lodi (1991).
“A complexidade
do ambiente no qual
Que competências profissionais você julga as organizações estão
relevantes para a consecução dos objetivosorganizacionais? Para que a organização inseridas faz com que
consiga concretizar sua estratégia, os fun- sejam exigidas cada vez
mais novas competências.
Aquelas já disponíveis
na organização podem
tornar-se obsoletas. É
fundamental realizar
entrevistas, as respostas devem ser trans- periodicamente o mapea-
critas e analisadas, conforme sugeremRichardson e outros (1999), visando iden- mento e planejar a
tificar e descrever, de forma objetiva, as captação e o desenvol-
competências mencionadas pelos entrevis- vimento de competência.”
tados como relevantes à organização. Naanálise do conteúdo das entrevistas, deve-se interpretar o discurso do entrevistado,procurando identificar aspectos subjacentes às respostas (CARBONE et al., 2005).
sentes na educação das crianças. Dessa outros (2001) formularam a seguintepergunta: “Que competências você julga Realizada a análise do conteúdo dessa e de outras respostas, os autores chegaram à descrição das competências profissionais excelência ao cliente?”. O respondente, um consideradas relevantes para os atendentes Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências delas assim descrita: “Identifica oportuni- ainda, pela observação. Esta constitui-se em uma análise detalhada do objeto estudado, freqüência com que cada competência é número de menções realizadas a respeito a observação pode ser do tipo “par tici- pante”, quando o investigador atua como sua relevância, conforme sugerem Brandão trabalho. Pode, ainda, ser do tipo “não par- ticipante”, quando o observador não com- os profissionais objeto do estudo dispõem de tempo para entrevistas individuais. Nesse caso, uma alternativa é realizar uma entre- vação realizada, é fundamental, para o bom focal ou focus group. Em um grupo focal, o dados, que seja mantido um relacionamento amistoso e um clima de confiança entre o de trabalho. Por meio da observação, tor- na-se possível identificar as competências que indivíduos e grupos expressam no tra- balho e o grau de importância delas para o superior a esse pode dificultar a expressão número inferior pode não gerar idéias ou manifestações suficientes. É recomendável, mapeamento de competências, refere-se à ainda, que os participantes tenham carac- terísticas demográficas e socioeconômicas semelhantes, para que haja identificação e integração entre eles, facilitando a discus- O questionário, por sua vez, é talvez a técnica mais utilizada para mapear compe- individual, o entrevistador necessita elabo- rar um roteiro de questões e estabelecer organizacional. A formatação desse instru- os procedimentos para registro dos dados, aplicação prévia de uma ou mais das técnicas discussão realizada pelo grupo focal deve já relatadas (análise documental, observa- ser transcrita e analisada, visando identificar ção e entrevista), com o objetivo de iden- quais competências os entrevistados men- tificar elementos para compor os itens do cionaram como relevantes à organização.
Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry realizados no banco público e na secretaria de Estado, mencionados anteriormente.
exemplo, uma escala do tipo “diferencial Nesse caso, o pesquisador identifica, por semântico”, também conhecida como escala meio de análise documental e/ou entrevis- de Osgood, que utiliza adjetivos de signi- tas, competências consideradas relevantes caso, o enunciado do questionário poderia descreve essas competências – que deverão compor os itens do questionário –, elimi- tipo Likert para avaliar o grau de impor- tância das competências, conforme suge- Brandão e outros (2001). Para a elaboração rido por Carbone e outros (2005). Enquanto dos enunciados e itens do instrumento, deve- se evitar frases longas e expressões técnicas, extremos da escala recebem rótulos, na escala extremadas ou negativas, conforme sugerem Rocha e Christensen (1997), Viegas (1999) rótulos específicos, como, por exemplo: 1 – Nada importante; 2 – Pouco impor- tante; 3 – Medianamente importante; 4 – escala mais adequada para os respondentes Muito importante; 5 – Totalmente impor- do questionário avaliarem o grau de impor- tante. Nesse caso, o enunciado do questio- tância das competências. Segundo Brandão Modelo 1: Por favor, considerando os atuais objetivos da organização em que você trabalha, assinale um
número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de indicar o quão importante você considera
cada uma das competências relacionadas a seguir. Lembre-se: quanto mais próximo do número UM você se
posicionar, menor o grau de importância da competência, e quanto mais próximo do número SEIS você se
posicionar, maior o grau de importância.
Competências
Escala – Graus de Importância
escrita, com clareza e objetividade.
Fonte: Brandão (1999), com adaptações.
Modelo 2: Por favor, considerando os atuais objetivos da organização em que você trabalha, assinale um
número de UM a CINCO, nos parênteses à dir eita dos itens, utilizando a escala abaixo para indicar o
quão importante você considera as competências a seguir relacionadas. Escala: 1 – Nada importante; 2 –
Pouco importante; 3 – Medianamente importante; 4 – Muito importante; 5 – Totalmente impor tante.
Competências
Graus de
Importância
Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.
Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências Definida a escala a ser utilizada (Osgood dente, como, por exemplo: idade, gênero, ou Likert), é importante, então, estabelecer sugerem a utilização de escalas com, no mínimo, 4 e, no máximo, 10 intervalos.
análises estatísticas, por exemplo, se o padrão das respostas dos respondentes do renciação satisfatória e, com mais de 10 para responder. Se o número de intervalos feminino, ou, ainda, se pessoas com forma- for ímpar, por sua vez, torna-se possível ção superior atribuem respostas diferentes atribuir uma resposta neutra; se for par, não em Brandão e outros (2001) e Bruno-Faria tância de uma competência em relação a outra, ou, ainda, uma escala de ordenação, ação utilizada, é importante realizar uma validação semântica do questionário antes de sua aplicação, conforme sug erido por Pasquali (1997), visando verificar se o enun- ciado, a escala e os itens do instrumento são tante, a exemplo do trabalho realizado por realizar essa análise, o pesquisador deve apli- Santos (2001). Nesse caso, o enunciado do questionário poderia ser, por exemplo, o tra e depois entrevistar os respondentes, procurando identificar eventuais dificulda- des de resposta, falhas ou incorreções no do questionário, uma seção destinada aos questionário, eliminar ambigüidades e itens dados pessoais e profissionais do respon- sugestivos, a exemplo do que foi feito por Modelo 3: Por favor, ordene as competências relacionadas a seguir, de UM a Q UATRO, colocando, em
primeir o lugar, a competência mais importante e, em último, a menos impor tante para a consecução dos
objetivos organizacionais.
Competências
Ordem de
importância
Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento Implementa ações de comunicação interna para estimular o Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.
Colabora com os colegas de tr abalho, visando atingir os objeti vos da equipe Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry Brandão e outros (2001) e por Bruno-Faria afetos à gestão por competências parecem e Brandão (2003). Realizados os eventuais ajustes ou as eventuais correções no instru- cias necessárias à estratégia organizacional, lem a aprendizagem, a adaptação e a ino- vação, capacidades consideradas essenciais põe também inventariar as competências numa conjuntura de aceleração do desenvol- internas já disponíveis na organização, com vimento tecnológico e de crescente exigência o propósito de identificar a lacuna entre as por maiores níveis de produtividade.
competências necessárias e as já existentesna organização (CARBONE et al., 2005).
disponíveis na organização geralmente érealizada por meio de instrumentos de “O questionário é
talvez a técnica mais
competência humana é expressa em função utilizada para mapear
competências. A
formatação desse
instrumento geralmente
requer a aplicação
planejar e realizar a captação e/ou o desen- prévia de uma ou mais
volvimento de competências profissionais, técnicas – análise
documental, observação
retribuir os profissionais que manifestam,de forma exemplar, as competências e entrevista –, com o
necessárias à consecução dos objetivos objetivo de identificar
organizacionais, conforme ilustra a Figura elementos para compor
os seus itens.”
A seguir, são levantadas as implicações da gestão por competências para o setorpúblico e são apresentadas recomendaçõesde ordem prática.
Considerações finais
buscando adotar a gestão por compe-tências como alternativa de gestão flexível eficácia das organizações parecem derivar, a qualidade e a eficiência dos serviços desenvolver competências e de integrá-las em torno dos objetivos organizacionais. No setor privado, esse e outros pressupostos descritos neste artigo constituem elemento Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências central na gestão por competências, sendo úteis para nortear a orientação profissio- nal, a avaliação de desempenho, o planeja- organizações públicas assumir um papel (1999), no sentido de apoiar as iniciativas porcionar melhorias na qualidade dos ser- de desenvolvimento profissional, criar um ambiente que seja propício à aprendizagem Cabe ressaltar, no entanto, que a eficácia e a aplicabilidade, em organizações públicas, de alguns processos afetos à gestão por com- petências ainda carecem de discussões mais possuir caráter eminentemente dinâmico, aprofundadas e investigações empíricas a res- peito. Embora diversas empresas públicas e relevância ao longo do tempo. É recomen- agências reguladoras já adotem pressupos- dável, então, que a organização defina não tos da gestão por competências, como é o apenas o grau de importância atual de suas caso do Banco do Brasil (BRANDÃO, 2001), da Caixa Econômica Federal (RIBEIRO, 1999), Agropecuária (GUIMARÃES et al., 2001) e da sente, competências que serão importantes Agência Nacional de Energia Elétrica (ÁVILA, 2005), algumas questões parecem permane- cer sem respostas: Poderia o setor público adoção de listas genéricas de competên- instituir formas de remuneração variável ba- seadas na expressão de competências profis- linhadas da estratégia organizacional. Cada sionais? Como realizar concursos públicos organização tem suas particularidades, sua com base nas competências mapeadas? Quais cultura, estrutura e estratégia, entre outros as implicações da gestão por competências elementos, que a distinguem das demais, o no provimento de cargos de confiança? Em tências contextualizado e adequado às suas públicos, explicam o desempenho organiza- (Artig o recebido em maio de 2005. Versão Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry 1 Estes procedimentos e exemplos foram sugeridos por Mager (1990), para a formulação de objetivos instrucionais, mas, segundo Carbone e outros (2005), aplicam-se à descrição decompetências.
2 Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes características (gêner o, idade, nível de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções,falhas, itens sugestivos e ambigüidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejambem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. Ver Pasquali (1997).
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Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry Resumo - Resumen - Abstract
Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências
Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry
A gestão por competências tem sido apontada como alternativa aos modelos gerenciais tradici- onalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desen-volver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seusobjetivos. Uma das principais etapas desse processo constitui o denominado mapeamento de com-petências. Este artigo objetiva apresentar métodos, técnicas e instrumentos utilizados para mapeamentode competências em organizações públicas e privadas. Para isso, fazem-se uma revisão da liter aturasobre o conceito de competência, o mapeamento de competências e a gestão por competências,discutindo-se seus pressupostos e suas aplicações. Ao final, são levantadas as implicações dessemodelo de gestão para o setor público e são apresentadas recomendações práticas.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; gestão por competências; mapeamento de competências.
Gestión por competencias: métodos y técnicas para el inventario de competencias
Hugo Pena Brandão y Carla Patricia Bahr y
La gestión por competencias es apuntada como alternativa a los modelos gerenciales tradicional- mente utilizados por las organizaciones. Se propone a orientar esfuerzos para planear, captar, desarrollary evaluar, en los distintos niveles de la organización, las competencias necesarias para la consecuciónde sus metas. Una de las principales etapas de ese proceso constituye lo denominado inventario decompetencias. El objetivo de este artículo es presentar métodos, técnicas y herramientas utilizadospara el inventario de competencias en organizaciones públicas y pri vadas. Por lo tanto, se realiza unarevisión de la literatura sobre el concepto de competencia, el inventario de competencia y la gestiónpor competencias, discutiendo sus postulados y aplicaciones. Al final, destaca las implicaciones de esemodelo de gestión para el sector público y ofrece algunas recomendaciones practicas.
Palabras clave: gestión de recursos humanos, gestión por competencias, inventario de
Competence-based management: methods and techniques of competence mapping
Hugo Pena Brandão and Carla Patricia Bahry
The competence-based management approach has been pointed as an alternative to traditional managerial models used by organizations. It aims to direct efforts towards planning, selecting,developing and assessing, on all organizational levels, the required competencies to achieve theorganizational goals. One of the main stages of this pr ocess is namely competence ma pping. Thispaper aims to present methods and techniques used to competence mapping in public and privateorganizations. For this reason, it is presented a review of the literature about competence-basedmanagement, concept and mapping of competences, discussing their postulates and applications.
In addition, implications to the public sector and practical advices are presented.
Key-words: human resource management, competence-based management, competence
Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências Mestre em Administração e Doutorando em Psicologia Social e do Trabalho pela Universidade deBrasília (UnB), Pesquisador Master da Universidade Corporativa Banco do Brasil e Professor-cola-borador da Fundação Getúlio Vargas (FGV/Brasília) e do Centro Universitário do Distrito Federal(UniDF). Contato: [email protected].
Mestre em Administração pela Universidade Feder al de Santa Catarina (UFSC) e Analista da Univer-sidade Corporativa Banco do Brasil. Contato: carlabahr [email protected].
Revista do Serviço Público Brasília 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005

Source: http://www.seplan.am.gov.br/arquivos/download/arqeditor/artigo_gestao_por_competencias(1).pdf